主页 > 创业 > 市场 > 正文

企业如何做渠道规划
更新:2015-11-29  编辑:书生  来源:盘宽  人气:加载中...  字号:|
标签:如何  渠道  规划  企业  百度搜索

  墨守成规一定要被淘汰,企业渠道模式,商业模式也在不断的变更,只有跟得上这种变更,才干获得更好更大的市场空间。那么企业如何渠道规划?

  渠道模式及设计

  每一个企业的产品特征、消耗者及市场情况都不一样,也就抉择了渠道模式会存在很大的区别。消耗品最普遍的渠道模式有三种,第一种是娃哈哈为代表的联销体模式;第二种是以康师傅为代表的渠道精耕;第三种是以加多宝为代表的掌控终端模式。这里说的是典型的渠道模式,并不是说,所有的企业都必须是这三种模式,但基本难以离开这三个渠道“原型”渠道模式的选择,视企业产品的特征、消耗者需求、竞争状况来抉择。

  首先,要考虑的是设计渠道的长度。如娃哈哈的渠道结构是:总部——省级公司——特约一级批发商——特约二级(二级)批发商——三级批发商——终端——消耗者。从这里来看,娃哈哈最长的渠道级数是六级,最短也至少四级才干到达消耗者手里,但娃哈哈就是通过这么长的渠道,2012年实现了670亿的销售。加多宝基本是小区域独家经销,下设邮差直供终端,另外也有专门做分销的批发商,加多宝的渠道结构相对来说较短:经销商——邮差(批发商)——终端——消耗者。渠道的层级多与少其实并不是抉择销售好坏的抉择因素。要看企业的实际情况,娃哈哈品类、品项、产品多,需要借助长渠道进行各品类的分销;而加多宝是单品,需要快速而广泛占有各个终端。

企业如何做渠道规划

  其次,要考虑渠道的宽度。有三种结构类型可以选择,第一密集型分销,第二选择型分销,第三,,独家分销。一般来说,密集分销适用于快消品或者广泛分销的产品,需要大量的经销商或者分销商进行分销,构建销售网络;第二种是选择型分销,一个区域选择几家经销商进行分销或者直供,大多数的企业采纳这种方式;第三种是独家分销,一个区域只有一家经销商,由经销商负责下游网络的建设也可能由厂家赞助经销商进行网络开发和建设。现在很多消耗品企业也实行小区域独家经销制,也算是区域独家经销。

  最后,渠道模式的选择和设计涉及到分销效率和后续的渠道管理工作,但渠道模式没有所谓最好的模式,只有适合企业的、量身定做的渠道模式。如果企业实力不够强,一般采纳选择型分销,渠道模式可以借鉴康师傅的渠道精耕或者联销体模式,利用经销商的资源和能力完成市场覆盖,厂家供给优质产品和市场的开发方案、推广策略等支持;如果企业确凿有实力,能够在人员、资金、鼓吹、经销商资源上有很强大的优势,可以像加多宝一样,进行深度分销、终端管控,实现终端网络全覆盖。

  渠道策略选择及调剂

  通常情况,我们需要对区域市场进行分类,然后遵照每类市场进行渠道策略的制定。一般来说,我们可以将企业的区域市场分为基地市场、战略市场、时机市场和渗透市场。

  基地市场可以采纳区域ARS策略进行样板市场的建设,以我为主,市区城区范围开展直营或者直供终端,协助经销商把持下游网络和终端,建立和形成一套标准和法子;

  战略市场需要发展经销商战略合作伙伴,利用经销商的资源和气力进行市场开发;企业进行较为深度的协助销售,赞助经销商开发市场和维护重点终端客户,同时供给给经销商可操作的市场方案、操作手段和管理标准,让经销商不但为了短期的销售,更为了更长远的、可继续的事业走到一起。

  时机市场和渗透市场,主要由经销商操作,企业给予策略、方案、销售政策和部分人员的支持。其实,这四类市场并不是绝对分开或者孤立的,这四类市场最好能形成良性的转换,如时机市场、渗透市场转换为战略市场,战略市场转化为基地市场,企业的基地市场越多,市场越稳固,销售量自然会得到提升。

  墨守成规一定要被淘汰,企业的渠道模式,商业模式也在不断的变更,只有跟得上这种变更,才干获得更好更大的市场空间

  渠道管理及优化

  渠道管理首先要断定目标,这个目标不是拍脑袋想出来的,而是通过科学的分析结合市场销售情况、团队气力、资源的投入等等制定出来的,大家都认可,通过努力也是能完成的。

  管理好两只队伍,一支是经销商的团队;一支的厂家自己的销售队伍,我们经常讲前两漠视,这是很大的一个差错。经销商的销售队伍或者外聘的销售人员如果放任经销商管理,基本上达不到效果。道理很简单,经销商肯定是自己的利益最大化,而不是厂家的利益做大化。

  管理好、服务好经销商。第一赞助经销商赚钱,发展好生意,只有经销商赚钱,其他的事情就好办,不赚钱,说什么也没用;第二,赞助经销商建网络、做终端,这是经销商特别看重的,也是很具体的内容。最后实现销量最大,利润最高、顾客最多,花费很少的终极目的。

  渠道创新及案例

  渠道创新并不仅仅是找到一个新的渠道,如原来在小店卖,现在卖到超市;原来传统渠道卖,现在在网上卖,只能说是找到了一个新的渠道进行销售。那么,我们说的渠道创新是什么呢?其实,更多的时候是基于销售或者业务模式的改革。

  我们要基于全部渠道的价值链来考虑问题,重新梳理业务发展的模式。

  有一家葡萄酒的贸易商,之前卖酒主要是靠分销商,加上一些酒庄进行销售,单纯的靠终端店很难销售,特别是高端红酒。当大家感到很难的时候,很多红酒贸易商就进行团购,高端红酒的团购占据了全部市场的60-70%,一家做、几家做好做,当大家都来争抢这个份额的时候,这个市场的销售模式一定需要改革了。怎么做呢?有的开始进行联合品鉴、推广,但效果还是不好。

  经常有人问:为什么这种方式不好呢?我奉告他们:因为这仅仅是一种推广的渠道,而不是销售的渠道。红酒原本就短缺销售主渠道,现在高端酒团购也难以走通了,销售自然难以为继。中国市场,中高端红酒没有销售的主渠道!如果把团购看作是一种渠道或者主渠道,但却无法复制;如果将推广、品鉴会看成是一种渠道,但这仅仅是非销售的辅助的推广渠道。

  1、打造直营店为主的商业平台,整合资源

  单纯开一家卖酒的直营店,很难吸引和聚集高端消耗者,难以支撑运营。

  那么,有理想和报复的运营商,应该整合资源,将直营店打造成当地有影响力的旗舰店,一个资源整合的平台。不但有销售的功能,更要有体验、消耗者聚集、会员资料收集、红酒知识普及、团队培植输出、团购网络组、,红酒知识推广等总综合功能,如定期培训和品鉴会等综合的平台。

  可以合作(行业内和行业外均可)、利用各种资源加强平台的建设,做成当地企业培训交流基地、甚至是当地的一个景观。

  这个是需要有魄力、实力、雄心壮志的企业才干去尝试的,但要真正将高端红酒做起来,需要实力,更需要智慧。

  2、公关先行,建立辅助销售平台


 
<< 返回首页购买  更多 >>
 
评论列表(网友评论仅供网友表达个人看法,并不表明本站同意其观点或证实其描述)